Arquivo da categoria ‘GERAL’
BALANÇO DE ABERTURA
Por Harald Hellmuth
No ano eleitoral o governo despejará muito dinheiro na economia, que já se desenvolvia positivamente sem este “estímulo” somente porque o país tem uma grande população com grandes contingentes carentes de melhora no padrão de vida e ainda há muito a investir em infra-estrutura física e educacional. A indústria investirá também. Haverá mais trabalho, mais renda e mais consumo. As cotações do açúcar e do álcool estão se recuperando; haverá efeitos positivos na balança comercial. Além disso o salário mínimo foi ajustado generosamente. As pessoas no geral estarão satisfeitas com a situação que muitos atribuirão ao Lula. A agitação em torno do petróleo do pré-sal é mesmo supérflua, caso não seja prejudicial e insustentável no longo prazo. Os eventos desportivos programados sem nenhuma margem de dúvida beneficiarão a economia, principalmente do Rio de Janeiro.
A grande incógnita é a saúde efetiva da democracia. Como a sociedade se livrará da ameaça de uma subversão, de democracia aparente do tipo Chàvista ?
Falta uma revolução da percepção de valores. A conscientização de valores produziría a procura por soluções efetivas e o abandono das aparências e da corrupção. Valorizaria o trabalho, a educação e a capacitação, mas sobretudo a percepção de responsabilidades.
Então a sociedade por via democrática exigiria a terminação da pobreza, seguindo o modelo de urbanização e industrialização praticado na China: Passariam a ser construídas na costa atlântica da região Norte - e Nordeste - concentrações urbanas em torno de indústrias verdes suportadas por extensos projetos de reflorestamento. Salvar-se-iam os biomas da Amazônia, do Cerrado e da Caatinga. Num prazo de dez a quinze anos o Brasil poderia se tornar um sumidouro de gases causadores do efeito estufa. Não é por falta de recursos econômicos, tecnológicos e humanos que tais possibilidades não são abraçadas.
Um Feliz 2010 a todos.
Sem comentários »PROGRAMAÇÃO DE CURSOS, WORKSHOPS E EVENTOS 2010
Veja a Programação de Cursos, Workshops/Oficinas e Eventos do INSADI para o 1. Semestre 2010 em:
http://www.insadi.org.br/EMKT/programacao/index.html .
Envie seus comentários e sugestões para outros programas de cursos e eventos.
Feliz Natal e um Super 2010.
Abraços do INSADI Team.
Sem comentários »Tercerização sem “emoção”.
Por Dieter Kelber, Presidente Executivo do INSADI Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual e criador do conceito Lidestor ®.
Ao mesmo tempo que as corporações absorvem rápida e facilmente filosofias, metodologias e procedimentos como modelo de negócios, planejamento estratégico, BSC, cadeia de valor, SOA, certificações ISO, compliance, SOX etc., continuam a ter grande dificuldade de sair do pensamento tradicional, hierárquico vertical, para uma visão mais abrangente e transparente, com foco centralizado no cliente.
A montanha-russa econômica escancarou as fragilidades das empresas. Projetos de melhoria, reestruturação ou terceirização – tanto de atividades como de processos – não terão êxito se não houver uma transformação cultural na forma de atuação. Esta constatação aplica-se também à terceirização de processos de negócios (BPO, na sigla em inglês), seja ela mais próxima ou mais afastada da cadeia de valor.
De forma míope, alguns gestores optam pelo BPO como um mero instrumento para redução custos e diminuição da preocupação com a gestão das pessoas. Ao agir dessa forma, perde-se uma excelente oportunidade para de fato introduzir nas organizações uma forma diferente de pensar e agir.
Melhorar contínua e sistematicamente os processos de negócios próprios e/ou terceirizados ainda é um desafio. A equipe desenha e mapeia os processos, mas sabe ao certo o que fazer com eles. O BPO deve ter como objetivo a melhoria dos processos envolvidos, não importando serem eles de apoio ou diretamente vinculados à cadeia de valor. Analisar, diagnosticar e redesenhar os processos é etapa fundamental antes do início de um projeto de terceirização de processos de negócios.
O que fazer após o BPO?
Diversas empresas consideram que, uma vez adotado o BPO, terminaram as preocupações com os processos terceirizados. Quando isso ocorre, fica evidente a transformação cultural dentro dessas empresas ainda está longe de começar! Não há mais “como não nos preocuparmos com os processos terceirizados”.
O BPO impacta diretamente na operação e, com a evolução tecnológica a jato e o surgimento de sistemas com recursos cada vez mais avançados, a integração e constante monitoração de todos os processos é uma tendência bastante clara.
Então, ao falar-se em BPM e, consequentemente, BPO, diversos paradigmas devem ser quebrados na forma de enxergar a evolução das empresas. Quando, por exemplo, os temas fusão e aquisição são trazidos à baila, fica bastante claro que as empresas com facilidade em integrar os processos a uma determinada cadeia de valor sofrem menos “traumas”.
A terceirização de processos de negócios é uma ótima oportunidade para que as empresas cresçam com sustentabilidade e antenadas aos objetivos de negócios num todo maior. Pensar em BPO (e em BPM) é pensar horizontal, é romper barreiras e promover a colaboração total. Esta nova forma de pensar exige uma mudança cultura, antes de qualquer iniciativa. As empresas têm falhado, e muito, neste aspecto e, por isso, iniciativas de BPM e de BPO acabam naufragando.
A cultura organizacional adotada, muitas vezes corporativista, acaba sendo um estorvo para as iniciativas mais inovadoras de gestão. Do topo ao chão de fábrica, e vice-versa, a organização precisa aprender a pensar e agir como foco no cliente.
Não existe uma fórmula mágica e única de sucesso. Cada empresa deve construir uma metodologia que busque o cúmulo de todas as ferramentas consagradas de mercado, criando, assim, as condições para a melhor adaptação do mundo funcional para o mundo processual.
Sem comentários »A importância da integração e capacitação pessoal
Por Carol Castro
Há um consenso entre os empresários: motivar a equipe é essencial para a conquista de bons resultados. Durante as exposições desta quinta-feira, 24, no Business Process Day 2009 os congressistas reforçaram a importância da integração e motivação de todos os funcionários, principalmente durante as fases de mudanças nas estratégias da empresa.
Durante toda a década de 90, a SKF do Brasil, fábrica sueca de rolamentos, passou por um período de recessão econômica e falta de competitividade. Uma pesquisa interna constatou que mais de 90% dos funcionários acreditavam que era necessário mudar os rumos da empresa. As mudanças foram calcadas sobre três bases: tecnologia, processos e cultura. “Dedicamos mais atenção à cultura, na busca por pessoas certas. O trabalho tem que deixar as pessoas felizes. O ambiente também conta muito nesse critério”, explica Donizete Santos, presidente da SKF do Brasil.
A empresa apresentou o novo projeto de gestão no início dos anos 2000 e enfatizou a necessidade de profissionais motivados. “Identificamos quem queria e quem acreditava. Tivemos inclusive algumas demissões voluntárias porque as pessoas buscavam outros objetivos”, conta Santos. Para ele, o principal papel do líder é saber motivar sua equipe, usar a emoção para inspirar pessoas.
O Coronel Almir Mendes da Silva, chefe do Escritório de Processos do Centro Integrado de Telemática do Exército (CITEx) compartilha da mesma opinião. Embora a forma de atuação do Exército seja vertical, a gestão é participativa. “Se o sujeito ajuda a construir a parede, ele não vai querer vê-la cair”, assegura o coronel.
Todos os membros do Exército, desde o general até os soldados principiantes, passaram por um processo de capacitação. Participaram de aulas virtuais e presenciais. O coronel acredita que a melhor maneira de executar mudanças é disseminando a informação. “As pessoas têm que participar de tudo. A capacitação ajuda a informar e a amenizar as resistências”, afirma. Para manter a equipe motivada o Exército também oferece bônus quando as metas são atingidas.
Outros executivos, como a superintendente de gestão de processos da Aneel, Anna Flavia Senna, e o gerente de processos e qualidade da Cocamar, Clodimar Viotto, também creditam aos funcionários o sucesso da empresa. Tanto na Aneel quanto na Cocomar, todos os funcionários passaram por processos de capacitação.
No caso da Aneel, a implantação da gestão por processos começou em 2005. Para isso três estratégias foram adotadas: institucionalização (criação de normas e manual), democratização do acesso (com a criação de um sistema interno de notícias, intranet) e a consolidação da cultura (capacitação). “E se você parar por alguns meses, acaba com o projeto todo, por isso é necessário que os funcionários estejam motivados”, conclui Senna.
http://www.b2bmagazine.com.br/web/interna.asp?id_canais=4&id_subcanais=20&id_noticia=24412&pg
Sem comentários »Pessoas: o fator crucial da gestão de processos
Por Thiago Borges - B2B Magazine
(http://www.b2bmagazine.com.br/web/interna.asp?id_canais=4&id_subcanais=2007&id_noticia=24403)
Há alguns anos, apesar do cenário globalizado, sua empresa não promove mudanças estruturais, inova ou tem uma rentabilidade merecedora de elogios. Portanto é hora de mudar, certo? Mas não basta elaborar um plano de mudanças e jogar na mão de quem atua na parte operacional. “Muitas vezes a gente cria processos e atropela as pessoas que estão envolvidas”, aponta Airton Carlini, CEO da consultoria Pritchet Rummler-Brache.
O assunto foi abordado na primeira palestra do Business Process Day, evento promovido pelo Insadi que acontece nestas quarta e quinta-feira (23 e 24/09) em São Paulo.
“Se você simplesmente impor os processos e as pessoas não estarem preparadas, não vai dar certo”, avalia Carlini. E, diante da mudança, sempre haverá resistência da parte de quem já está acostumado com determinada prática.
Isso porque, na análise de Carlini, a princípio elas se sentirão traídas por conta das modificações - afinal, estão há tanto tempo na empresa e conhecem tudo melhor do que ninguém. A segunda reação é negar a mudança. “‘Ih, isso não vai dar certo’, é o que todo mundo diz”, explica Carlini.
Com a mudança em andamento, entram numa crise de identidade e executam o processo antigo e atual ao mesmo tempo por insegurança. No fim, há dois caminhos: entrar no jogo e abraçar o processo ou cair fora.
Durante essa transição de processos, os gestores devem se atentar a três fatores para atingir o sucesso:
- não devem perder tempo com discussões que não vai adicionar nada ao projeto e sim fazer com que resultados, mesmo que pequenos, se tornem visíveis para que haja um convencimento dos demais envolvidos;
- analisar quais são os pontos críticos, em que a empresa pode perder dinheiro e como evitar que isso aconteça;
- e comunicar tudo, para evitar fofocas.
“Quantas vezes gerenciamos um grupo em que as pessoas não sabem o que se quer delas? Como ela vai se comprometer dessa forma? Portanto, sempre que houver uma mudança, pense sempre num plano de comunicação”, conclui Carlini.
Sem comentários »O 2. CONGRESSO INTERNACIONAL DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS - BPM ESTÁ CHEGANDO
O 2. Congresso Internacional de Gestão de Processos de Negócios está chegando. Teremos palestras, como sempre, muito interessantes. Entre elas a de Phil Gilbert Presidente da Lombardi, empresa consagrada de BPM e citada no quadrante de elite do Gartner. Vários cases sensacionais de empresas brasileiras sobre a implementação de BPM e a mais recente pesquisa de implementação de BPM no Brasil.
Veja toda a programação em:
http://www.businessprocessday.com.br/bpd2009.1/programa.aspx .
Se você quer ser um Lidestor não pode perder este evento. Ligue para 3250 0505 e veja o que podemos fazer para você participar.
Até lá e uma boa semana
Dieter Kelber
Presidente Executivo
INSADI Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual
PROCESSOS INTELIGENTES, DESPERDÍCIO QUASE ZERO.
- Desenvolvida pela Toyota, a Gestão Lean valoriza os clientes, reduz custos e pode ser aplicada por empresas de todos os tamanhos;
- Sistema parte da criação de fluxos contínuos e sistemas otimizados, com base na demanda real dos clientes;
- Workshop Como eliminar desperdícios dos processos ocorre em São Paulo e Brasília, nos meses de setembro e outubro, respectivamente;
Setembro de 2009 – No final da década de 1980, a Toyota era apenas mais uma montadora, longe de figurar na lista das 10 maiores companhias do mundo. Silenciosos, organizados e pacientes, os japoneses começaram a virar o jogo ao criarem um modelo gerencial, a Gestão Lean, que ao mesmo tempo valoriza os clientes e reduz os custos de produção.
“Com base na demanda real de produção e na elaboração de processos internos que reduzam custos e desperdícios, a Gestão Lean dá prioridade total ao cliente e pode ser aplicado por empresas de todos os tamanhos e segmentos”, afirma Viviane Salyna, diretora de Gestão de Alta Performance, do Insadi – Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual (www.insadi.org.br). “A diversidade concorrencial e as rápidas mudanças globais exigem cada vez mais precisão no cumprimento de prazos. Para não serem engolidas pelo mercado, as organizações devem estar atualizadas sobre as práticas que envolvam a cria&ccedi l;ão de fluxos contínuos e adotar soluções que atendam às reais demandas dos clientes”, diz.
Para mostrar as aplicações da Gestão Lean, em todas as áreas, além da de manufatura, o Insadi promove o workshop Como eliminar desperdícios em processos, em São Paulo (15 e 16 de setembro) e em Brasília (20 e 21 de outubro). Neles, são apresentados casos práticos e abordados temas como mapeamento dos fluxos de valor, aplicação das principais ferramentas para melhoria de processos, apuração de resultados e diferenças entre fluxos operacionais, administrativos e serviços, entre outros.
Interatividade - Os participantes terão a oportunidade de realizar exercícios individuais e em grupo para aumentar a assimilação dos conceitos apresentados.
SERVIÇO
Workshop Como eliminar desperdícios em processos
São Paulo/SP
Datas: 15 e 16 de setembro.
Horário: 8h30 às 17h30.
Local: Rua Bela Cintra, 478, Bairro Consolação.
Brasília/DF
Datas: 20 e 21 de outubro.
Horário: 9h às 18h.
Local: Setor Comercial Norte, Quadra 2, Bloco A, 1º andar
Informações e inscrições: (11) 3259-0505 ou eventos@insadi.org.br.
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Sobre o Insadi (www.insadi.org.br)
Fundado em 2001, o Insadi – Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual é pioneiro e líder na divulgação e disseminação da Gestão de Processos no Brasil. Com escritórios em São Paulo (SP), Rio de Janeiro (RJ), Porto Alegre (RS) e Brasília (DF), a entidade realiza treinamentos e programas de desenvolvimento, por meio da unidade Business Process School. A Insadi Consultoria coordena e promove as atividades do Fórum Brasileiro de Processos (FBP – www.fbp.org.br) e organiza o evento anual Business Process Day (www.businessprocessday.com.br). Já a terceira unidade, a Human Excellence, promove trabalhos na área comportamental, com a aplicação da metodologia Treinamento Ativo Reflexivo (TAR), para desenvolver o alinhamento entre as competências técnicas e de atitude, equiparando processos e pessoas.
Para o Presidente Executivo do instituto, Dieter Kelber, criador do conceito Lidestor, o principal propósito do Insadi é mostrar que a Gestão de Processos não se restringe à tecnologia. “O contrário, como o próprio nome diz, ela envolve processos de negócios e abrange todas as áreas envolvidas com o atendimento às necessidades dos clientes: marketing, vendas, RH, logística, finanças etc.”
Sem comentários »AQUI JAZ UMAEMPRESA
O que leva uma empresa a iniciar as atividades? Um desejo intenso de uma pessoa? A reunião de dois, três ou quatro amigos idealistas, empreendedores ou não, decididos a colocar ideias e criatividade em prática e resolvem iniciar a caminhada pelo “mundão empresarial”.
Nos sonhos, os novos empresários acreditam na recuperação do capital investido em dois anos, ou menos, e vislumbram um panorama otimista para os próximos 10 ou 15 anos, algo como tornar-se uma multinacional ou, então, a chegada de algum megainvestidor antenado e alinhado com os objetivos que deram vida àquela organização.
Na prática, a realidade é outra. É claro que o esforço, a tenacidade e, principalmente, a paixão marcam o início de toda organização vencedora. Entretanto, o tempo de vida dela será determinado por fatores como visão, valores e, de forma pragmática, a gestão. Se estes três elementos estiverem (e se mantiverem) alinhados ao longo do tempo com a ideologia central, esta corporação estará apta a fazer parte do seleto e cada vez menor rol das “empresas centenárias.”
Os últimos sobressaltos do mercado, caracterizados como crise, mostraram o verdadeiro papel da gestão empresarial para a sobrevivência das empresas. E quando falo em “gestão”, quero dizer a combinação prática do binômio TI e pessoas. A organização só é sustentável a partir do momento em que consegue conciliar estes dois termos. Agora, imagino os mais apressados e incautos inquietos e ávidos por me perguntar “mas o foco no cliente não é a razão de tudo?” Também sou partidário desta tese! Porém, se o gerenciamento for ineficiente, o foco no cliente fica à deriva.
Metodologias para lá de conhecidas como BSC (Balanced Scorecard), BPM (Modelagem de Processos de Negócios, na sigla em inglês), Lean (sistema percussor do Toyotismo) e Seis Sigma são fundamentais para que as empresas possam conduzir pessoas e tecnologias de forma harmônica, com produtos focados inteiramente no cliente, afinal é ele (o cliente) quem decide se a corporação deve ou não continuar a existir.
Porém, as metodologias podem apenas indicar as ferramentas certas para a manutenção da operação nos eixos, mas para indicar o caminho para sair-se bem no futuro, o Lidestor, ou seja, o empresário ou executivo que reúne as características de líder e gestor ao mesmo tempo, é essencial. Afinal, à exceção de motivos não éticos, as organizações começam a caminhar para um estado terminal quando seus dirigentes se afastam cada vez mais da figura e do comportamento do líder gestor.
Uma das características mais marcantes dos executivos das “empresas moribundas” é a soberba. Em geral, o quadro gerencial destas companhias demonstra um sentimento de altivez originado pelo sucesso de outros tempos e isso acaba corroendo os ambientes interno e externo. Os executivos imodestos ignoram os preceitos da boa gestão e buscam o crescimento de forma míope e indisciplinada, ignorando os riscos decorrentes de desvio do foco central e, quando os indicadores negativos começam a aparecer, eles tendem a colocar a culpa no mercado, na concorrência, na crise e até no azar.
Muitas empresas acreditam que com uma fusão estratégica ou a contratação de novos executivos será possível reverter a queda livre. Evidentemente, e se ainda houver vigor financeiro, essas ações podem vir a dar certo. Mas, na maioria das vezes, é tarde demais. Quando o distanciamento entre liderança e gestão é muito grande, pouco pode ser feito em curto prazo. Não é viável uma companhia ter sucesso sem que haja uma disciplina no cumprimento das regras de negócio, inclusive com fluxo de caixa sólido, e, por que não dizer, alegria de se trabalhar nela. Essas duas vertentes são as molas propulsoras para garantir a sustentabilidade e a vivência das organizações.
P.S. - E você ? Está preparado para ser um LIDESTOR ?
Abraços e um bom fim de semana
Dieter Kelber - Presidente Executivo
INSADI Instituto Avançado de Desenvolvimento Intelectual
Fórum Brasileiro de Processos (www.fbp.org.br)
Business Process Day (www.businessprocessday.com.br)
Business Process School
Hora de o RH vestir a camisa… Dos clientes
Gestores da área precisam quebrar o modelo “antena repetidora” e adotar uma postura mais estratégica.
Independente da profundidade e da origem global ou local, as crises sempre acabam sendo as “grandes culpadas” pelas demissões nas empresas. Em meio aos diversos períodos turbulentos das últimas décadas, a área de recursos humanos parece ter o papel único -e estanque - de agente operacionalizador dessas dispensas. Ou seja, ao RH cabe a parte desagradável no relacionamento entre corporações e profissionais, a obediência ao famigerado “cumpra-se” estampado no final das cartas circulares da casa matriz ou do alto-escalão exigindo um corte linear.
Nessas horas difíceis, os gestores diretamente responsáveis pela contratação e administração da carreira do profissional a ser “guilhotinado” desaparecem, o que revela uma total falta de preparo para lidar com as questões humanas no meio profissional, seja por conta de uma formação acadêmica inadequada para o papel a ser exercido ou por falta de uma atualização contínua, que os profissionais de todas as áreas deveriam receber nas empresas ao longo de toda a carreira.
Costumo ler e ouvir muitas teorias perfeitamente tangíveis sobre a importância estratégica dos recursos humanos, que reluto em acreditar que a maioria dos RHs ainda aceite a posição de “antena repetidora”. Longe de termos as organizações adeptas do conceito de knowledge learning and teaching company (uma empresa que aprende e ensina conhecimentos), o humano das organizações continua despreparado para atuar de forma ajustada e alinhada com as respectivas oscilações e mudanças dos mercados. O mundo corporativo passa a impressão de desalinho entre o modelo de negócios e a estratégia associada com a parte dos processos, responsável pelo envolvimento direto das pessoas dentro das organizações.
Muito mais que um viés psicológico, os RHs precisam injetar uma forte dosagem de conhecimentos de pedagogia no desenvolvimento da organização. Quem tem sob sua responsabilidade a condução de pessoas dentro das empresas precisa ter conhecimentos de uma pedagogia corporativa que permita disseminar e desenvolver os conhecimentos e competências requeridas pelos processos de negócios. Isso vale com crise ou sem crise.
Sempre, e mais que nunca, é tempo de investir no capital humano. O momento é de procurar dar os primeiros passos rumo a novos caminhos. Para tanto, é necessário que a companhia esteja preparada para evoluir mesmo em períodos incertos. Contar com pessoas melhor preparadas e ferramentas que permitam enfrentar o futuro é uma questão de sobrevivência. É necessário um compromisso com a inovação da cooperação aberta e, conseqüentemente, com um estilo aberto de liderança.
Mas, afinal, qual é o papel relevante do RH seja com crises ou sem crises? Certamente não é apenas o de contratador ou dispensador de pessoas. Em função da cultura, cada organização procura achar um papel ideal que ajude a questão da gestão do capital humano. Não existe uma receita infalível, mas fica aqui uma questão: quando o RH estará pronto para mudar o discurso de “precisamos vestir a camisa de nossa empresa” para algo mais adequado aos tempos atuais, algo como “precisamos vestir a camisa de nossos clientes”.
Colocando-se no campo de visão de negócios do cliente, conseguimos surpreendê-lo com soluções inovadoras que ele precisa, mas não consegue de alguma forma comunicar. O mundo mudou, a concorrência se acirrou e o grande desafio de todas as empresas é de provocar mudanças e fazer melhor que seus concorrentes. O cliente tem o poder decretar o sucesso ou o fracasso de seu negócio. Nessa missão, as áreas da empresa devem atuar em harmonia e todos os colaboradores, sem exceção, devem dedicar-se ao processo de inovação contínua com um objetivo único: a satisfação do cliente. Quem sabe seja esta a verdadeira vocação do RH. O que você acha?
Abraços e uma excelente semana
Dieter Kelber